Karma7 Life

'세상은 생각만큼 그렇게 빠르게 변하지 않습니다.' 주변에는 온통 변화와 혁신의
바람이 휘몰아치고 있다고 야단이지만, 그런 열풍에 휩싸이지 않고 냉철하게 변화와
혁신의 실체를 볼 수 있어야 하겠지요. 오늘은 위대한 혁신과 대담한 새 아이디어가
조성하는 열풍에 사로잡히지 않는 비결 몇가지를 소개합니다.

"훌륭한 생각이라고 해서 성공한다는 보장은 없다.
당신의 혁신이 누군가의 삶을 더 낫게 할 것이라 생각하더라도
사실 중요한 것은 당신의 의견이 아니다. 중요한 것은 그들의 의견이다!"

1. 기술에 현혹되지 말라.
기술이 있다고 해도 사람들이 그것을 사거나 사용하리라는 보장은 없다.
거의 모든 기술 예측은 사람들의 행동을 고려하지 않는다.

2. 기술 언론은 독자를 즐겁게 하기 위한 것이고 자연히 새 기술의 파급효과를
부풀리기 쉽다는 것을 명심하라.

3. 큰 그림을 보려고 하라. 한 걸음 뒤로 물어나서 이렇게 물으라.
"이게 정말 말이 되는 소리인가?"

4. 가장 단순한 질문이 가장 대답하기 어렵다.
"누가 이것을 쓸 것인가? 무슨 목적에 쓸 것인가?" 라고 물어 보라.

5. 비용 대비 효과를 계산해보라.
엄청난 기술이 반드시 엄청난 이익을 불러오지는 않는다.

6. 비전을 가지고 생각하는 것은 건강하고 혁신적인 경제에 반드시 필요하지만
비전이 있다고 멍청한 예측이나 우스꽝스러운 실수를 피할 수 있는 것은 아니다.
비전을 제시하는 사람들도 가끔은 터무니없이 빗나가는 예측을 한다.

7. 증명된 통계를 무시하지 말라.
성장 예측은 틀리는 경우가 많고, 신제품은 실패하는 경우가 많으며, 유감스럽게도
회의론자들이 맞는 경우가 보통이다.

8. 예측가의 이해관계를 고려하라.
머리기사로 올리려고 하는가, 투자은행의 수수료를 받으려 하는가, 아니면 시장조사
보고를 팔려고 하는가, 아니면 시장을 개척하려고 하는가?

9. 아래처럼 말하는 것을 들으면 반드시 경계해야 한다.
'우리는 모두...'(미래의 어떤 제품이나 서비스를 이용할 것이다)
'새 시대' 또는 '새 경제'
'이번에는 다르다.'

10. 언론에서 혁신에 관한 기사를 읽으면, 기자들이 묻지 않는 가장 어려운
5가지 질문을 골라보라.
-출처: 칼 프랭클린, <세상을 바꾼 혁신 vs 실패한 혁신>, pp.126-129.

[2008년 4월 11일 금요일]

온전한 팀장의 조건

(예병일의 경제노트, 2008.4.11) 유능한 팀장은 천리 밖에서건 바로 코앞에서건, 어디에서 보든 모든 관망 방식에 능한 사람이다. 자기가 속한 부서를 초월하여 사업이 돌아가는 방식을 아는 것을 당연한 임무로 여기는 사람들이다. 일상적인 업무에 관한 미시적인 관점에서는 물론, 상당한 거리를 두고 보는 거시적 관점에서도 일이 돌아가는 사정을 이해하고 있는 팀장들은, 한 영역에서의 의사 결정이 다른 영역에는 어떤 영향을 주는지 훤히 그림을 그리고 있다. 더 중요한 것은, 이들은 이러한 지식을 업무에 활용하여 일을 성공적으로 추진하는 방법을 안다는 점이다. 로버트 웨이트의 '팀장 경영학' 중에서 (위즈덤하우스, 16p) '온전한 사람'이 되기가 어렵듯이, '온전한 팀장'이 되기도 쉽지 않습니다. 어찌보면 상반되는 듯한 덕목들을 동시에 갖춰야할 때가 많기 때문입니다. 팀장이나 리더는 자신의 업무, 자기 팀의 일에서 전문성과 성과를 더욱 높여야하면서 동시에 회사 전체 업무에 대한 이해도 갖춰야 합니다. 미시적인 시각은 물론 거시적인 안목에서 일들을 바라 보아야 하지요. 질과 양 모두를, 부하직원과 회사목표 모두를 살펴야 합니다. 팀장들이 거시적인 안목에서 일을 바라보지 못하는 회사에는 미래가 없지요. 이런 측면에서 온전한 팀장이 되기 위해, 저자가 제시한 '팀장이 알아야하는 8가지' 를 점검해보는 것도 좋아보입니다. 1.회사는 어떤 방식으로 돈을 버는가 2.고객은 어떻게 돈을 버는가 3.시장을 이해한다는 것이 고객에게 어떤 영향을 줄 수 있는가 4.경쟁사는 우리 고객들과 어떻게 관계를 유지하고 있는가 5.고객과의 관계를 넘어 업계 전반을 이해하고 있는가 6.왜 다양한 차원에서 고객과의 관계를 다져야 하는가 7.회사의 다른 영역들은 어떻게 돌아가고 있는가 8.당신 자신은, 그리고 부하 직원들은 진정 무엇을 원하고 있는가 많은 직장인들이 자신이 맡고 있는 분야 이외에 대해서는 잘 모르는 상태에서 일을 합니다. 이유는 많지요. 내 일을 처리하기도 바쁜데 남의 일까지 신경 쓸 시간이 어디 있나... 하지만 저자는 사다리를 만드는 회사에서 근무한다면 사다리가 어떻게 만들어지는지 알아야 하고, 경영 컨설팅 회사에서 일하고 있다면 회사가 어떻게 고객을 유치하고 프로젝트를 진행하는지 알아야 한다고 말합니다. 그렇지요. 리더가 되려면 회사가 어떻게 제품이나 서비스를 판매하고 있는지 그 프로세스를 알고, 그 제품이나 서비스가 어떻게 만들어지는지 이해해야 합니다. 회사의 다른 기능, 다른 부분들을 이해할 때 팀장은 실질적인 성과를 더욱 많이 만들어 낼 수 있습니다. 그러기 위해서는 시간을 내야하고, 손에 흙을 묻혀야겠지요. 그래서 좋은 팀장, 좋은 리더가 되기가 쉽지 않은 것일 겁니다

개인의 몰입(플로)가 창조성의 원천임을 잘 알고 있습니다.
그렇다면 그룹 플로는 어떨까요?
"그룹플로는 그룹이 최고의 능력을 발휘하는 단계에서 얻는 절정의 경험이다."
기대하지 않은 즉흥적인 혁신을 달성하려면 그룹플로의 조건이 충족되어야 한다.
그 10가지 조건은 다음과 같다.

1. 그룹의 목표
팀원들이 함께 일하며 지식과 가설을 공유하고 비전과 임무를 공유한다면 목표를
달성하기 위해 일하는 플로를 경험할 가능성이 높다. 명확하지 않은 목표가
팀을 효과적으로 운영하는 데 가장 큰 걸림돌이다.

2. 경청
구성원들이 완전히 몰입할 때 나타나는데, 즉흥적인 연주나 공연을 하는 사람들은
그것을 '경청'이라 한다. 이때 그룹 구성원들은 할 말을 미리 준비하지 않은 채
상대방의 말을 듣고 본능적으로 답한다.
다른 사람들의 말을 경청하는 사람은 활기가 넘치고 다른 사람들에게 활력을
불어넣는 사람은 탁월한 성과를 올린다.

3. 완벽한 집중
일시적이건 고정적이건 간에 그룹의 활동과 그 위의 것들 사이에 경계가 분명할 때
보다 쉽게 그룹 플로에 이를 수 있다. 놀랄 만한 성공을 거둔 많은 그룹들은
조직의 나머지 부분과 구분하여 자신들의 정체성을 확고히 했다.
IDEO가 소속 그룹의 정체성을 키워주는 방식은 모든 그룹은 구성원들에게 자기
그룹의 이름이 새겨진 야구모자나 티셔츠를 착용하도록 지시한다.

4. 관리
사람들은 스스로의 행동과 환경을 제어할 수 있을 때 플로 상태에 이른다.
이것은 선임관리자가 자율권을 부여하지 않으면 그룹은 플로에 이르지 못한다는
사실을 의미한다. 그룹 사람들이 자율성, 권한, 동료애를 느낄 때 그 위력이
커진다. 그룹플로에서는 그룹에 소속되어 있는 이상 누군가의 감독을 받는다고
생각하면서도, 융통성 있게 대응하고 서로 경청하며 그룹의 긴급한 플로에 따라
스케쥴을 조정한다는 점에서 모순되는 것처럼 보인다. 하지만 혁신적인 팀은
이런 모숩에 현명하게 대처한다.

5. 자아혼합
그룹플로는 그룹에 소속된 사람들이 모두 하나가 되고 서로 협력하며 한 사람처럼
생각하는 신비로운 순간이다. 그룹플로에 이르면 구성원들은 서로 동료의 아이디어에
살을 붙여준다. 그룹플로 상태에서 일한 직원과 이야기를 나눈 한 경영자는
"그는 다른 사람들을 격려하기도 하고 치열한 논쟁을 벌이기도 합니다.
또한 그는 다른 사람들의 말을 경청하고 그에 대한 피드백을 합니다."라고 말한다.

6. 동등한 참여
그룹플로는 최종 목표에 도달하기 위해 모든 사람들이 동등하게 참여할 때 더욱 쉽게
형성된다. 그룹 내에서 어떤 사람의 기술 수준이 다른 구성원들보다 낮으면 그룹플로를
경험하기 어렵다. 그룹에 소속된 모든 사람들은 동등한 기술 수준을 유지해야 한다.
이것이 바로 프로 운동선수들이 아마추어들과 함께 경기를 하지 않는 이유다.
구성원들 간에 기술 수준이 차이가 나면 전문가들은 지루해하고 아마추어들은 상대적으로
좌절하게 된다.

7. 친밀감
그룹이 구성된 지 2, 3년이 지나면 소속된 사람들이 너무 친밀해져서 그룹을 구성한
효과가 떨어지기 시작한다. 모든 것을 공유하고 있기 때문에 다른 사람의 말을 경청할
필요가 없고 놀랄 만한 것도 전혀 없게 된다. 이처럼 그룹플로가 서서히 사라지면
그룹에 소속된 사람들은 다른 곳에서 새로운 도전거리를 찾고 싶어하게 디고
그룹은 해체된다.

8. 커뮤니케이션
그룹플로에 들어가려면 끊임없이 커뮤니케이션을 해야 한다.
그룹플로로 이끌어주는 커뮤니케이션은 회의실이 아니라 복도에서 나누는 자유롭고
자발적인 대화 혹은 업무가 끝난 후나 점심시간의 짧은 만남을 통해 이루어진다.

9. 앞으로 나아가기
늘 상대방의 말을 경청하고 완전히 이해한 후에 그것을 바탕으로 아이디어를 확장하고
새로운 아이디어를 만들어가야 한다.

10. 실패가능성
실패하지 않고는 창의적인 성과를 거둘 수 없고, 실패의 위험이 없으면 그룹플로에
들어갈 수 없다.
*키스 소여(Keith Sawyer), <그룹지니어스>, pp.69-84.

~코치가 당신을 벤치에 앉히지 못하도록 하라~
1. 1925년 뉴욕 양키스의 선발 1루스 윌리 핍이 두통 대문에 경기에서 결장했다.
핍의 자리에는 루 게릭이라는 이름의 루키가 올라갔다.
루 게릭은 이때 발군의 기량을 선보였고 결국 2,130연속 경기 출장이라는 기록을
세웠으며 명예의 전당에 올랐다.
윌리 핍은 이후 한번도 양키스 1루수로 뛰지 못했다.
이후 윌리 핍이라 이름은 주전 선수가 하루 결장을 원하거나 빠질 때를 지칭하는
단어가 되고 말았다.

2. 최고의 자리에 오르기 위해서, 승자가 되기 위해서, 큰돈을 벌기 위해서,
주전 명단에 들기 위해서, '올해의 직원'이 되기 위해서, 당신은 가장 먼저
그 경기에 뛰어들어야만 한다.
필드에서 뛰는 선수이며 경쟁자여야만 한다.
필드에, 경기장 위에, 경주 선상에 있어야만 한다.
경주에 참가하지 않으면 이길 수도, 보여줄 수도 없다. 구덩이에 빠진 운전자를 위한
깃발은 없다.
행방불명인 직원을 위한 보너스도, 커미션도, 승진도, 주차 공간도 없다.

3. 누군가가 당신을 필요로 할 때 항상 대기하고 있어야 한다.
항상 요청한 것을 해낼 수 있어야 한다.
그것도 사람들이 기대한 것보다 휠씬 더 잘해 내야 한다.
특히 아무도 먼저 나서지 않으려는, 귀찮고 손 많이 가는 일을 자처할 필요가 있다.
그것도 웃으면, 즐기면서 말이다.

4. 한다면 하는 사람이 되어야 한다.
엉거주춤 몸을 반만 일으키지 말고, 자신이 빛날 기회만 있으면 스프링처럼
튀어 올라야 한다. 항상 경기에서 뛸 준비가 되어 있어야 한다.
그리고 또 한가지. 경기용 신발을 집에 놓고 와서는 절대 안된다.
-출처: 제프리 J. 폭스, <CEO의 저녁식탁>, pp.162-163.

5. "언제나 부드럽게 말하고 강하게 말하지 않도록 하자.
아무리 분노가 치밀어 올라도, 아무리 정당한 이유가 있어도,
당신의 신분이 아무리 높다고 해도 일단은 조용히, 조심스럽게 말해야 한다.
나긋나긋하게 다정하게 말하도록 하자.
언젠 당신의 말을 스스로 삼켜버리고 싶을 날이 올지도 모르기 때문이다."

어떻게 현명하게 선택할 수 있을까? 일상의 자질구레한 선택으로부터 사업상의
중요한 결정에 이르기까지 삶은 선택의 연속입니다.
심리학자들의 조언을 들어보시기 바랍니다.

1. 매일 하는 행동 중 정신이 말짱한 상태에서도 우리는 자동화라는
선택적 반응을 통해 무의식적으로 어떤 행동을 하는 경우가 많다
성공하는 사람은 가끔 자신의 자동반응을 체크해 보고 지금 하는 행동이
어떤 결과를 가져올지 스스로에 물어보고 기존 방식에서 벗어나
새로운 시도를 해야 한다.

이렇게 무의식적으로 선택하고 있는 부분과 스스로 자각해서 하고 있는 부분을
구분함으로써 우리는 자신의 선택행동을 더 잘 이해할 수 있고 삶을
변화시킬 수 있다.

2. 캐리어의 법칙
어려운 상황에서 현명하게 결정을 내리는 방법은 다음의 세 가지를 고려하면 된다.

첫째, 걱정이 되는 사건으로 인해 일어날 수 있는 최악의 상태를 생각하라.

둘째, 그 최악의 상황이 도저히 피할 수 없는 것이라면 있는 그대로 받아들여라.

셋째, 현재 상태에서 침착하게 최악의 상황을 개선할 수 있는 방법이 무엇인지 찾아보라.

3. 확실성 효과이론
선택에서 확실성 이론이 의미하는 바는 사람들이 선택할 때 확률을 잘 믿지
않는다는 것이다. 확률보다는 심리적 안정감과 편안함에 근거해 의사결정을
하고 확신을 얻기 위해 필요 이상 돈을 써버린다.
회사에서도 많은 의사결정과 노력이 새로운 기회를 얻기보다는 불확실성을 줄이는
쪽으로 이루어지고 있다.

확실성을 얻기 위해 필요 이상 질문을 하거나 자료를 찾는다.
또 미래의 불확실성을 보장받기 위해 필요 이상의 보험을 든다.
하지만 이런 확실성을 원하는 행위는 에너지와 비용의 증가를 가져올 뿐이다.
게다가 확실성을 검증하는 데 소중한 에너지를 다 써버리면 정작 새로운 것을
시도하고 즐기는 데 필요한 에너지와 시간이 고갈되고 말 것이다.
인생에서 약간의 위험과 불확실성은 조미료와 같은 것이다.

4. 이상적 모형이론
이 이론이 시사하는 바는 완벽한 것은 없다는 것이다.
결국 선택은 내가 가진 이상과 비교하거나 아니면 경쟁을 하는 대안과
비교하는 것이다. 따라서 각 대안의 좋은 점과 나쁜 점을 명확히
비교하고 계산하는 것이 또 하나의 선택 방법이다.

5. 기존치 전략
다른 한 가지 방법은 선택에 가장 바람직한 특질을 정해놓고 그 특질을
충족시켜 주는 대안을 선택하는 것이다.
특히 직장을 구할 때에도 이 기준치 전략을 사용하면 좋다.

6. 흔히 사람들은 머릿속으로 생각해서 판단하고 의사결정을 하려고 한다.
하지만 우리 머릿속은 희망이나 소망, 즐거운 상상보다는 걱정과 두려움을 더
많이 만들어 낸다. 따라서 머릿속으로 어떤 상황을 평가하고 재연해 보는 것은
매우 부정적이고 소극적인 선택을 하게 만들 가능성이 높다.
이것을 줄이는 방법은 종이에 글로 써보는 것이다.
적어보면 좀더 객관화되고 긍정적인 자신감을 갖게 된다.

7. 평소에 결정을 잘 못하는 우유부단한 성격이어서 의사결정력을 높이고
싶다면 두 가지 대안 중 하나를 선택하는 습관을 훈련하라.

예를 들어, 일요일에 특별히 하는 일 없이 시간을 보내고 있다면 아침에
일어나자마자 두 가지만 생각하라. 자전거를 탈 것인가 조깅을 할 것인가?
이렇게 하면 선택하기도 쉽고 하루를 보내고 나면 이것저것 계획만 많이
세우고 실천하지 않은 날보다 더 알찬 시간을 보냈다는 것을 알게 될 것이다.
* 출처: 도흥찬, <선택의 심리학>, pp.14-77.

지난 번에 보내드렸던 S&T 그룹 최평규 회장의 인터뷰 내용을 마저 정리해서
보내 드립니다. '직장인이나 사업가가 되려는 젊은이들에게 한마디 하신다면요?'
라는 질문에 대한 답입니다.

1. 신입사원을 뽑을 때 배짱이 있는 사람을 뽑는다.
배짱 있는 사람은 책임감이 강하다. 직원들은 많이 다뤄보니까 배짱 있게
큰소리치는 사람들은 평균적으로 유능하더라. 말은 해놨지. 그걸 지켜야겠지,
죽으나 사나 일하게 마련이다.

2. 요즘 젊은이들은 과거와는 다르다.
자기가 원하지 않으면 일을 안한다. 그런데 우리만 그런 게 아니다.
미국도 그렇다. 10-20년 차이가 있을 뿐 어쩔 수 없다.
내 새끼고 내 자식인데 받아들여야지. 우리가 더 고생하면 된다.

3. 게으른 직원을 제일 싫어한다. 능력은 상관없다.
회사 업무는 사실 고도의 능력을 원하는 건 아니다.
문제가 생겼을 때 대응하는 능력이 중요하다.
이건 열정과 통한다. 명문대 나왔다고 유능한 건 아니다.
자기 회사에 관심이 많은 사람, 자기 일에 관심이 많은 사람,
그 사람이 바로 유능한 사람이다.

4. 지금 20대인 젊은이들도 앞으로 기회는 충분히 올 거다.
다만 기성세대보다 더 나은 기술을 개발해야 한다. 더 좋은 아이디어를 내고
독특한 기술 갖고 소신만 있다면 충분히 나보다 더 훌륭한 사업가도 나올 거다.
엄청난 도전정신을 가지고 죽기 살기로 해야 한다.
아버지 형님 누나 재산 다 담보로 넣고 내가 망하면 우리 가족 다 박살난다.
이런 각오가 있어야 한다. 그리고 목숨 바쳐 기술 개발 해야 한다.
어떻게든 자기가 꼭 해결하겠다는 의지가 필요하다.

5. "나는 골프를 못친다. 좀더 정확하게 말하면 안 치는 거다.
1986년엔가 여주에 있는 골프장에 친구들이랑 딱 한 번 갔다.
그런데 너무 재미있더라.
그래서 이건 치지 말아야겠다 결심했고 이후 한 번도 나가지 않았다.
계속 치면 골프에 빠져들 것 같은데. 그러면 회사 망할 것 같더라."
-출처: 손성태 외, <사장님, 소주 한잔 하시죠>, 한국경제신문, p.228-229.