Karma7 Life

'세상은 생각만큼 그렇게 빠르게 변하지 않습니다.' 주변에는 온통 변화와 혁신의
바람이 휘몰아치고 있다고 야단이지만, 그런 열풍에 휩싸이지 않고 냉철하게 변화와
혁신의 실체를 볼 수 있어야 하겠지요. 오늘은 위대한 혁신과 대담한 새 아이디어가
조성하는 열풍에 사로잡히지 않는 비결 몇가지를 소개합니다.

"훌륭한 생각이라고 해서 성공한다는 보장은 없다.
당신의 혁신이 누군가의 삶을 더 낫게 할 것이라 생각하더라도
사실 중요한 것은 당신의 의견이 아니다. 중요한 것은 그들의 의견이다!"

1. 기술에 현혹되지 말라.
기술이 있다고 해도 사람들이 그것을 사거나 사용하리라는 보장은 없다.
거의 모든 기술 예측은 사람들의 행동을 고려하지 않는다.

2. 기술 언론은 독자를 즐겁게 하기 위한 것이고 자연히 새 기술의 파급효과를
부풀리기 쉽다는 것을 명심하라.

3. 큰 그림을 보려고 하라. 한 걸음 뒤로 물어나서 이렇게 물으라.
"이게 정말 말이 되는 소리인가?"

4. 가장 단순한 질문이 가장 대답하기 어렵다.
"누가 이것을 쓸 것인가? 무슨 목적에 쓸 것인가?" 라고 물어 보라.

5. 비용 대비 효과를 계산해보라.
엄청난 기술이 반드시 엄청난 이익을 불러오지는 않는다.

6. 비전을 가지고 생각하는 것은 건강하고 혁신적인 경제에 반드시 필요하지만
비전이 있다고 멍청한 예측이나 우스꽝스러운 실수를 피할 수 있는 것은 아니다.
비전을 제시하는 사람들도 가끔은 터무니없이 빗나가는 예측을 한다.

7. 증명된 통계를 무시하지 말라.
성장 예측은 틀리는 경우가 많고, 신제품은 실패하는 경우가 많으며, 유감스럽게도
회의론자들이 맞는 경우가 보통이다.

8. 예측가의 이해관계를 고려하라.
머리기사로 올리려고 하는가, 투자은행의 수수료를 받으려 하는가, 아니면 시장조사
보고를 팔려고 하는가, 아니면 시장을 개척하려고 하는가?

9. 아래처럼 말하는 것을 들으면 반드시 경계해야 한다.
'우리는 모두...'(미래의 어떤 제품이나 서비스를 이용할 것이다)
'새 시대' 또는 '새 경제'
'이번에는 다르다.'

10. 언론에서 혁신에 관한 기사를 읽으면, 기자들이 묻지 않는 가장 어려운
5가지 질문을 골라보라.
-출처: 칼 프랭클린, <세상을 바꾼 혁신 vs 실패한 혁신>, pp.126-129.

개인의 몰입(플로)가 창조성의 원천임을 잘 알고 있습니다.
그렇다면 그룹 플로는 어떨까요?
"그룹플로는 그룹이 최고의 능력을 발휘하는 단계에서 얻는 절정의 경험이다."
기대하지 않은 즉흥적인 혁신을 달성하려면 그룹플로의 조건이 충족되어야 한다.
그 10가지 조건은 다음과 같다.

1. 그룹의 목표
팀원들이 함께 일하며 지식과 가설을 공유하고 비전과 임무를 공유한다면 목표를
달성하기 위해 일하는 플로를 경험할 가능성이 높다. 명확하지 않은 목표가
팀을 효과적으로 운영하는 데 가장 큰 걸림돌이다.

2. 경청
구성원들이 완전히 몰입할 때 나타나는데, 즉흥적인 연주나 공연을 하는 사람들은
그것을 '경청'이라 한다. 이때 그룹 구성원들은 할 말을 미리 준비하지 않은 채
상대방의 말을 듣고 본능적으로 답한다.
다른 사람들의 말을 경청하는 사람은 활기가 넘치고 다른 사람들에게 활력을
불어넣는 사람은 탁월한 성과를 올린다.

3. 완벽한 집중
일시적이건 고정적이건 간에 그룹의 활동과 그 위의 것들 사이에 경계가 분명할 때
보다 쉽게 그룹 플로에 이를 수 있다. 놀랄 만한 성공을 거둔 많은 그룹들은
조직의 나머지 부분과 구분하여 자신들의 정체성을 확고히 했다.
IDEO가 소속 그룹의 정체성을 키워주는 방식은 모든 그룹은 구성원들에게 자기
그룹의 이름이 새겨진 야구모자나 티셔츠를 착용하도록 지시한다.

4. 관리
사람들은 스스로의 행동과 환경을 제어할 수 있을 때 플로 상태에 이른다.
이것은 선임관리자가 자율권을 부여하지 않으면 그룹은 플로에 이르지 못한다는
사실을 의미한다. 그룹 사람들이 자율성, 권한, 동료애를 느낄 때 그 위력이
커진다. 그룹플로에서는 그룹에 소속되어 있는 이상 누군가의 감독을 받는다고
생각하면서도, 융통성 있게 대응하고 서로 경청하며 그룹의 긴급한 플로에 따라
스케쥴을 조정한다는 점에서 모순되는 것처럼 보인다. 하지만 혁신적인 팀은
이런 모숩에 현명하게 대처한다.

5. 자아혼합
그룹플로는 그룹에 소속된 사람들이 모두 하나가 되고 서로 협력하며 한 사람처럼
생각하는 신비로운 순간이다. 그룹플로에 이르면 구성원들은 서로 동료의 아이디어에
살을 붙여준다. 그룹플로 상태에서 일한 직원과 이야기를 나눈 한 경영자는
"그는 다른 사람들을 격려하기도 하고 치열한 논쟁을 벌이기도 합니다.
또한 그는 다른 사람들의 말을 경청하고 그에 대한 피드백을 합니다."라고 말한다.

6. 동등한 참여
그룹플로는 최종 목표에 도달하기 위해 모든 사람들이 동등하게 참여할 때 더욱 쉽게
형성된다. 그룹 내에서 어떤 사람의 기술 수준이 다른 구성원들보다 낮으면 그룹플로를
경험하기 어렵다. 그룹에 소속된 모든 사람들은 동등한 기술 수준을 유지해야 한다.
이것이 바로 프로 운동선수들이 아마추어들과 함께 경기를 하지 않는 이유다.
구성원들 간에 기술 수준이 차이가 나면 전문가들은 지루해하고 아마추어들은 상대적으로
좌절하게 된다.

7. 친밀감
그룹이 구성된 지 2, 3년이 지나면 소속된 사람들이 너무 친밀해져서 그룹을 구성한
효과가 떨어지기 시작한다. 모든 것을 공유하고 있기 때문에 다른 사람의 말을 경청할
필요가 없고 놀랄 만한 것도 전혀 없게 된다. 이처럼 그룹플로가 서서히 사라지면
그룹에 소속된 사람들은 다른 곳에서 새로운 도전거리를 찾고 싶어하게 디고
그룹은 해체된다.

8. 커뮤니케이션
그룹플로에 들어가려면 끊임없이 커뮤니케이션을 해야 한다.
그룹플로로 이끌어주는 커뮤니케이션은 회의실이 아니라 복도에서 나누는 자유롭고
자발적인 대화 혹은 업무가 끝난 후나 점심시간의 짧은 만남을 통해 이루어진다.

9. 앞으로 나아가기
늘 상대방의 말을 경청하고 완전히 이해한 후에 그것을 바탕으로 아이디어를 확장하고
새로운 아이디어를 만들어가야 한다.

10. 실패가능성
실패하지 않고는 창의적인 성과를 거둘 수 없고, 실패의 위험이 없으면 그룹플로에
들어갈 수 없다.
*키스 소여(Keith Sawyer), <그룹지니어스>, pp.69-84.

~코치가 당신을 벤치에 앉히지 못하도록 하라~
1. 1925년 뉴욕 양키스의 선발 1루스 윌리 핍이 두통 대문에 경기에서 결장했다.
핍의 자리에는 루 게릭이라는 이름의 루키가 올라갔다.
루 게릭은 이때 발군의 기량을 선보였고 결국 2,130연속 경기 출장이라는 기록을
세웠으며 명예의 전당에 올랐다.
윌리 핍은 이후 한번도 양키스 1루수로 뛰지 못했다.
이후 윌리 핍이라 이름은 주전 선수가 하루 결장을 원하거나 빠질 때를 지칭하는
단어가 되고 말았다.

2. 최고의 자리에 오르기 위해서, 승자가 되기 위해서, 큰돈을 벌기 위해서,
주전 명단에 들기 위해서, '올해의 직원'이 되기 위해서, 당신은 가장 먼저
그 경기에 뛰어들어야만 한다.
필드에서 뛰는 선수이며 경쟁자여야만 한다.
필드에, 경기장 위에, 경주 선상에 있어야만 한다.
경주에 참가하지 않으면 이길 수도, 보여줄 수도 없다. 구덩이에 빠진 운전자를 위한
깃발은 없다.
행방불명인 직원을 위한 보너스도, 커미션도, 승진도, 주차 공간도 없다.

3. 누군가가 당신을 필요로 할 때 항상 대기하고 있어야 한다.
항상 요청한 것을 해낼 수 있어야 한다.
그것도 사람들이 기대한 것보다 휠씬 더 잘해 내야 한다.
특히 아무도 먼저 나서지 않으려는, 귀찮고 손 많이 가는 일을 자처할 필요가 있다.
그것도 웃으면, 즐기면서 말이다.

4. 한다면 하는 사람이 되어야 한다.
엉거주춤 몸을 반만 일으키지 말고, 자신이 빛날 기회만 있으면 스프링처럼
튀어 올라야 한다. 항상 경기에서 뛸 준비가 되어 있어야 한다.
그리고 또 한가지. 경기용 신발을 집에 놓고 와서는 절대 안된다.
-출처: 제프리 J. 폭스, <CEO의 저녁식탁>, pp.162-163.

5. "언제나 부드럽게 말하고 강하게 말하지 않도록 하자.
아무리 분노가 치밀어 올라도, 아무리 정당한 이유가 있어도,
당신의 신분이 아무리 높다고 해도 일단은 조용히, 조심스럽게 말해야 한다.
나긋나긋하게 다정하게 말하도록 하자.
언젠 당신의 말을 스스로 삼켜버리고 싶을 날이 올지도 모르기 때문이다."

어떻게 현명하게 선택할 수 있을까? 일상의 자질구레한 선택으로부터 사업상의
중요한 결정에 이르기까지 삶은 선택의 연속입니다.
심리학자들의 조언을 들어보시기 바랍니다.

1. 매일 하는 행동 중 정신이 말짱한 상태에서도 우리는 자동화라는
선택적 반응을 통해 무의식적으로 어떤 행동을 하는 경우가 많다
성공하는 사람은 가끔 자신의 자동반응을 체크해 보고 지금 하는 행동이
어떤 결과를 가져올지 스스로에 물어보고 기존 방식에서 벗어나
새로운 시도를 해야 한다.

이렇게 무의식적으로 선택하고 있는 부분과 스스로 자각해서 하고 있는 부분을
구분함으로써 우리는 자신의 선택행동을 더 잘 이해할 수 있고 삶을
변화시킬 수 있다.

2. 캐리어의 법칙
어려운 상황에서 현명하게 결정을 내리는 방법은 다음의 세 가지를 고려하면 된다.

첫째, 걱정이 되는 사건으로 인해 일어날 수 있는 최악의 상태를 생각하라.

둘째, 그 최악의 상황이 도저히 피할 수 없는 것이라면 있는 그대로 받아들여라.

셋째, 현재 상태에서 침착하게 최악의 상황을 개선할 수 있는 방법이 무엇인지 찾아보라.

3. 확실성 효과이론
선택에서 확실성 이론이 의미하는 바는 사람들이 선택할 때 확률을 잘 믿지
않는다는 것이다. 확률보다는 심리적 안정감과 편안함에 근거해 의사결정을
하고 확신을 얻기 위해 필요 이상 돈을 써버린다.
회사에서도 많은 의사결정과 노력이 새로운 기회를 얻기보다는 불확실성을 줄이는
쪽으로 이루어지고 있다.

확실성을 얻기 위해 필요 이상 질문을 하거나 자료를 찾는다.
또 미래의 불확실성을 보장받기 위해 필요 이상의 보험을 든다.
하지만 이런 확실성을 원하는 행위는 에너지와 비용의 증가를 가져올 뿐이다.
게다가 확실성을 검증하는 데 소중한 에너지를 다 써버리면 정작 새로운 것을
시도하고 즐기는 데 필요한 에너지와 시간이 고갈되고 말 것이다.
인생에서 약간의 위험과 불확실성은 조미료와 같은 것이다.

4. 이상적 모형이론
이 이론이 시사하는 바는 완벽한 것은 없다는 것이다.
결국 선택은 내가 가진 이상과 비교하거나 아니면 경쟁을 하는 대안과
비교하는 것이다. 따라서 각 대안의 좋은 점과 나쁜 점을 명확히
비교하고 계산하는 것이 또 하나의 선택 방법이다.

5. 기존치 전략
다른 한 가지 방법은 선택에 가장 바람직한 특질을 정해놓고 그 특질을
충족시켜 주는 대안을 선택하는 것이다.
특히 직장을 구할 때에도 이 기준치 전략을 사용하면 좋다.

6. 흔히 사람들은 머릿속으로 생각해서 판단하고 의사결정을 하려고 한다.
하지만 우리 머릿속은 희망이나 소망, 즐거운 상상보다는 걱정과 두려움을 더
많이 만들어 낸다. 따라서 머릿속으로 어떤 상황을 평가하고 재연해 보는 것은
매우 부정적이고 소극적인 선택을 하게 만들 가능성이 높다.
이것을 줄이는 방법은 종이에 글로 써보는 것이다.
적어보면 좀더 객관화되고 긍정적인 자신감을 갖게 된다.

7. 평소에 결정을 잘 못하는 우유부단한 성격이어서 의사결정력을 높이고
싶다면 두 가지 대안 중 하나를 선택하는 습관을 훈련하라.

예를 들어, 일요일에 특별히 하는 일 없이 시간을 보내고 있다면 아침에
일어나자마자 두 가지만 생각하라. 자전거를 탈 것인가 조깅을 할 것인가?
이렇게 하면 선택하기도 쉽고 하루를 보내고 나면 이것저것 계획만 많이
세우고 실천하지 않은 날보다 더 알찬 시간을 보냈다는 것을 알게 될 것이다.
* 출처: 도흥찬, <선택의 심리학>, pp.14-77.

지난 번에 보내드렸던 S&T 그룹 최평규 회장의 인터뷰 내용을 마저 정리해서
보내 드립니다. '직장인이나 사업가가 되려는 젊은이들에게 한마디 하신다면요?'
라는 질문에 대한 답입니다.

1. 신입사원을 뽑을 때 배짱이 있는 사람을 뽑는다.
배짱 있는 사람은 책임감이 강하다. 직원들은 많이 다뤄보니까 배짱 있게
큰소리치는 사람들은 평균적으로 유능하더라. 말은 해놨지. 그걸 지켜야겠지,
죽으나 사나 일하게 마련이다.

2. 요즘 젊은이들은 과거와는 다르다.
자기가 원하지 않으면 일을 안한다. 그런데 우리만 그런 게 아니다.
미국도 그렇다. 10-20년 차이가 있을 뿐 어쩔 수 없다.
내 새끼고 내 자식인데 받아들여야지. 우리가 더 고생하면 된다.

3. 게으른 직원을 제일 싫어한다. 능력은 상관없다.
회사 업무는 사실 고도의 능력을 원하는 건 아니다.
문제가 생겼을 때 대응하는 능력이 중요하다.
이건 열정과 통한다. 명문대 나왔다고 유능한 건 아니다.
자기 회사에 관심이 많은 사람, 자기 일에 관심이 많은 사람,
그 사람이 바로 유능한 사람이다.

4. 지금 20대인 젊은이들도 앞으로 기회는 충분히 올 거다.
다만 기성세대보다 더 나은 기술을 개발해야 한다. 더 좋은 아이디어를 내고
독특한 기술 갖고 소신만 있다면 충분히 나보다 더 훌륭한 사업가도 나올 거다.
엄청난 도전정신을 가지고 죽기 살기로 해야 한다.
아버지 형님 누나 재산 다 담보로 넣고 내가 망하면 우리 가족 다 박살난다.
이런 각오가 있어야 한다. 그리고 목숨 바쳐 기술 개발 해야 한다.
어떻게든 자기가 꼭 해결하겠다는 의지가 필요하다.

5. "나는 골프를 못친다. 좀더 정확하게 말하면 안 치는 거다.
1986년엔가 여주에 있는 골프장에 친구들이랑 딱 한 번 갔다.
그런데 너무 재미있더라.
그래서 이건 치지 말아야겠다 결심했고 이후 한 번도 나가지 않았다.
계속 치면 골프에 빠져들 것 같은데. 그러면 회사 망할 것 같더라."
-출처: 손성태 외, <사장님, 소주 한잔 하시죠>, 한국경제신문, p.228-229.

밀린 책 읽기를 집중적으로 하고 있는 중에 만난 책이 <사장님, 소주 한잔 하시죠>입니다.
한국경제신문을 읽고 있는 독자로서 걸출한 업적을 만든 CEO들의 진솔한 이야기를
담은 인터뷰를 재미있게 읽어왔기 때문에 큰 기대감을 갖고 책 읽기를 시작하였습니다.
진솔한 인터뷰에는 한 인간의 삶의 모습이 그대로 녹어 있습니다.
1979년 스물일곱의 나이로 직원 6명의 삼영기계(현 S&Tc)를 창업하여 28년만에
총매출 1조 6천억원에 달하는 S&T그룹의 최평규 회장의 이야기를 들어보시기 바랍니다.
'아, 인생은 이렇게도 살 수 있구나'라는 그런 동감을 많이 느낀 글이었습니다.

#1. 1980년 1월 20일, 미국에서 수입한 기계의 통관을 마치고 기계를 트레일러에
싣고 추풍령을 넘어서 돼지 국밥으로 점심을 먹는데 눈물이 나더라. 사업이 잘 될지
걱정도 되고... 실은 17평 아파트를 300만원에 팔고 아버지, 형님, 매형. 이렇게
세 분의 집을 은행에 담보 잡아 LC(신용장)을 열어 기계를 들어왔기 때문이다. 그때
들여온 기계는 관세를 포함해서 9천만원쯤 됐다. 정말 큰 돈이었다.
(=> 인생에는 이런 결정적인 순간들이 있습니다. 전부를 걸어야 할 때 말입니다.
'눈물이 나더라.' 그 대목을 읽으면서 아마도 자신의 손을 무엇인가를 일구어낸
사람들이라면 안정된 삶을 버리고 불확실함으로 가득찬 사업 세계에 첫발을 내디딜
그 순간을 영원히 잊을 수가 없을 것입니다.)

#2. 창업할 때 내 나이 스물 일곱이었다.
열심히 하다 보니 사업한지 1년 만에 은행 빚을 다 갚았다.
그런데 창업하고 3~4년쯤 지나 위기가 찾아왔다. 공장에 화재가 난 것이었다.
기계가 홀랑 타버렸다. 한참 돈 벌 때였다. 그러나 그게 약이 됐다.
불에 탄 기계를 다 뜯어봤는데, 별게 아니더라.
그래서 특허에 안 걸리도록 내가 직접 기계 석 대를 만들었다.
성능이 비슷해 매출이 세 배가 됐다.
전화위복인 셈이다. 인생이 다 그렇다.
(=>인생이 그렇지요. 그런 타격을 받았을 때 그냥 넘어져서 포기해 버리면
다시 재기하기 힘들지요. 재기 여부는 상황이나 환경이 결정하는 것이 아니라
결국 자신이 최종 심판자가 되지요. 일어설 것인가, 말 것인가는 결국 자신이 결정한다는
말입니다.)

#3. 1996년까지 매출이 150억 원까지 커졌는데 또 문제가 생겼다.
한국중공업이 우리한테 납품받던 제품을 직접 제작하겠다며 주문을 갑자기 끊어버린
거였다. 2~3개월 고민하다 미국에 갔다. 먹고살 길을 찾아야 하니까 말이다.
미국의 세계적인 보일러 회사인 CE라는 곳에가서 물건 좀 사달라고 하니까
의외로 평가가 좋았다. 1997년부터 해외 수주가 폭발적으로 늘었다.
게다가 외환위기가 닥쳐 800원 하던 환율이 1천 600원까지 오르니 매출이 더 급증했다.
그래서 내가 여기까지 왔다.
난 운이 좀 따르는 것 같다. 눈에 보이진 않지만 이상하게도...
(=>운, 정말 중요하지요. 운명은 주어지는 것이 아니라 움직여 다니는 것이라고 말하는
사람도 있습니다. 스스로 운명을 만든다고나 할까요. 그래도 눈에 보이지 않는
어떤 '섭리'라는 것이 있습니다. 삶에는 말입니다. 결정적인 위기의 순간에 도움의 손길이
주어지는 그런 경험을 하신 분들도 꽤 계실 것입니다.)

#4. 강점 1: 난 엔지니어 출신인데 재무도 좀 안다.
28년간 기업하면서 세무조사를 얼마나 많이 받았겠나.
세무조사를 받으려면 재무 공부 안 하면 안 된다. (웃음) 죽으나 사나 재무 공부했다.
그래서 중소기업이 재미있는 거다. 사장이 생산부터 재무까지 하지 않으면 안 된다.
최 회장은 엔지니어 출신이지만 독학으로 회계 재무지식을 익혔다.

"분식회계가 없다는 전제 아래 어느 기업이든 재무제표를 보면 이 회사는 얼마짜리 인지
바로 나옵니다. 그게 거의 80~90 퍼센트는 맞지요."
(=> 이렇게 열심히 한 공부가 훗날 최평규 회장이 매수합병을 통해서 기업을
키우는데 결정적인 역할을 하게 됩니다. 중요한 것이라면 확실히 익히기 위해
늘 열심히 배워두어야 합니다. 언제 그것이 자기 자신을 위한 핵심병기로 기여할 수
있을지 모르니까요...)

#5. 강점 2: 쑥스러운 얘기지만 외국어도 좀 한다.
일본어는 일본 연수를 했으니까 좀 하고, 영어는 정식으로 배운 게 고등학교 때 배운 게
다지만 비즈니스하면서 하니까 영어가 되더라. 내가 영어를 못하면 수주를 못하니까
절박한 거였다.
한때는 어떤 영어 문장을 외워서 수주 협상할 때 그대로 사용한 적도 있다.
(=> 절박해야 무엇이든 배울 수 있지요.)

#6. 강점 3: 솔직히 체계적으로 경영을 배운 적이 없다.
그러나 한 가지는 알 것 같다. 경영의 기본은 현장에 있다는 점이다.
난 진짜 몸으로 느끼는 현장경영을 하려고 한다. 매일 현장을 많이 돌아다니는 거다.
그러나 직원들 얘기를 듣고 애로사항을 빨리 개선해준다.
'생각 즉시 행동하자'는 게 나의 행동철학이다.
(=> 미적거리지 말고 너무 고민하지 말고 꼭 해야 하는 것이라면, Do It Now!)

#7. 강점 4: 그리고 나는 모든 걸 긍정적으로 본다.
이거 어렵다, 이거 왜 이리 골치 아프냐고 생각하면 아무것도 해결 안 된다.
해결되겠지, 분명히 해결된다.
그러면 해결된다.
많은 사람들은 우리나라 미래가 위험하다고 걱정한다.
맞는 얘기다. 하지만 난 우리가 정상적으로 가고 있다고 보려고 한다.
다른 나라와 비겨해봐도 우리 국민성은 평범한 수준을 넘는다.
근면하다. 그러면 앞으로도 먹고사는 건 잘될 것이다.
-출처: 손성태 외, <사장님, 소주 한잔 하시요>, 한국경제신문, pp.220-225.

1. 시간이 없어서 성과를 올리지 못하는 것이 아니라,
시간이 있기 때문에 성과가 오르지 않는 것입니다.

2. ‘무슨 말도 안 되는 소리냐?’는 생각이 든다면 어린 시절 방학 숙제 하던 때를
떠올려 보십시오. 거의 40일이나 되는 방학기간 동안 전혀 진도가 안 나가던 숙제를
방학 끝 무렵에 한꺼번에 해치웠던 경험이 없으신가요?
한마디로 시간이 정해져 있으면 사람은 강력한 힘을 발휘합니다.

3. TRUMPH의 요시코시 고이치로 전 사장이 쓴 <혁명사장>이라는 책에는
근무시간에 대한 내용이 나옵니다. 업무 데드라인도 빡빡하게 잡아 놓고 매일
오후 6시 20분이면 회사의 모든 전기를 다 꺼버려 일할 수 없게 만들었다는
것이지요. 의도적으로 데드라인을 짧게 설정해 놓으면 사원들이 그 시간 안에
필사적으로 일하므로 능력이 향상된다는 것입니다

4. 이것은 시간 레버리지의 좋은 예라고 할 수 있습니다.
시간이 있기 때문에 성과가 오르지 않는 것이므로 의도적으로 시간을 짧게
설정해 성과를 올리게 해 놓은 것입니다. 요시코시 사장은 이런 말로
했습니다.
“[능력 X 시간]을 어떻게 쓸지는 본인의 자유지만, 1시간이나 걸리는 일을 15분
만에 끝낼 수 있게 된다면 효율은 4배로 늘어나겠지요.“

5. ‘시간을 투자하면 성과가 오른다.’
이런 생각을 하고 있다면 그것은 시간의 본질을 오해하고 있기 때문입니다.
지식집약형사회에서는 시간을 들일수록 성과가 오르는 업무란 거의
없습니다. 어느 수준까지는 그런 방법이 통하지만 그 이후는 더 올라가지
않지요. 하지만, 레버리지 원리를 이용하면 짧은 시간 안에 성과를 이끌어낼
수 있습니다.

6. 단, 단시간에 성과를 올릴 수 있다는 말을 업무만 빨리 처리하면 된다는
식으로 풀이하는 사람이 있는데, 그것은 잘못된 생각입니다.
성과를 얻는 것이 중요하지요. 단 시간에, 실질적인 성과를 올리는 것이
중요합니다.
-출처: 혼다 나오유키, <레버리지 씽킹>, pp. 87-89


1. 자유시간을 만드는데 집착하지 말고 일단은 투자하는 것이 여유
시간을 만들어내는 비결입니다. 투자를 해서 투자자산이 쌓이면
불로소득과도 같은 시간이 생겨납니다.

2. 요즘 일과 개인생활의 균형을 찾아 풍요로운 삶을 누리자는
‘Life Work Balance'에 대해 많은 이야기가 나오고 있습니다.
하지만, 이 뜻을 오해하고 있는 사람도 있더군요.
Life Work balance가 중요하니까 무조건 빨리 일을 마치고 집에
가려고만 한다면 결과적으로 일에 쫓기는 삶을 살게 될 것이고
성과 또한 오르지 않을 것입니다.

3. 시간을 투자하는 방법의 하나는 행동을 하기 전에 순서를 정해
놓거나, 계획을 짜거나, 흐름을 생각해 두거나, 지름길을 마련해
두는 것입니다. 바로 전체적인 역계산식 사고를 통해 만들어지는
‘레버리지 스케쥴링’ 이지요. 시간레버리지 방법은 모두 5가지입니다.

첫째, 전체적인 역계산식 사고
둘째, 시간의 루틴화
셋째, 시간 공제
넷째, 시간 제한
다섯째, 고정비의 효율화

4. 먼저 목표를 정하고 나서 현재 지점에서 목표 지점까지의 전체적인
거리를 역으로 계산해 자신의 Task를 정하는 것이지요.
비즈니스를 잘하는 사람들의 이야기를 들어보면 대부분 ‘일단 목표를 정한다.’고
합니다. 즉, 스스로 시합일정과 같은 데드라인을 정하는 것이지요.
그리고 전체적인 역 계산식 사고로 Task를 정한다는 것입니다.

5. 하지만 일을 순조롭게 처리하지 못해 고민하는 사람들은 대부분 현
시점에서 Task를 조금씩 처리해가는 식으로 일합니다.
‘오늘은 이 일을 해야 하고, 내일은 저 일을 해야 하고’ 이런 식으로
스케쥴이 하루 단위의 Task로 차 있는 경우가 많지요.

6. 시간 투자의 방법 중 하나는 시간표를 만들어 시간을 루틴화 하는
것입니다. 이것은 시간을 불필요한 곳에 쓰지 않기 위한 시스템이지요.
곧바로 행동에 옮기지 않고 이 시스템에 시간을 투자하는 것이 핵심
입니다. 시간표는 투자에 빗대어 말하면 자산배분(Asset Allocation)과
같습니다.

7. 시간표를 짜두면 다음에 무엇을 해야 할지 고민할 필요 없이 행동에
더 많이 집중할 수 있어 항상 평정심을 잃지 않을 수 있고, 덕분에 자신이
지닌 능력을 모두 발휘할 수 있는 그런 상태가 유지됩니다.