Karma7 Life

이제까지 방문한 기업들 가운데 기억에 선명하게 남아있는 두 개의 기업이 떠오른다. A사는 해당 분야에서 독점적 지위를 가진 기업이다. 사기업이긴 하지만 출자 성격이 짙기 때문에 반관 반민 회사의 성격을 갖고 있다. 그곳에서 필자와 정문 수위 사이에 이루어진 대화 내용을 옮겨보자.




'오늘 아침 직원 특강 때문에 왔습니다.”
'전달 받은 바 없는데요”
'그러면 인사지원팀을 갈려고 어디로 가면 되나요?”
'잘 모르겠는데요. 저기 가서 물어보세요.”

한편 B사는 서비스 분야에서 잘 알려진 기업이다. 치열해지는 사업 환경 속에서 전사적으로 고객감동을 위해 무척 노력하고 있는 회사이다. 서울 시내에 본사가 있기에 필자가 직접 차를 몰고 정문으로 들어서고 있었다.

'오늘 임원 특강이 있어서 왔는데, 여기에 주차를 시키면 됩니까?”
'전달 받은 바 없습니다. 저기가면 담당자들이 있을테니까 물어보세요.”
'그럴 리가 없는데요. 담당자가 차량번호를 알려 달라고 해서 번호를 주었는데요. 그리고 아침에 도착하면 수위들이 안내를 할 것이라 통보 받았습니다.” '글쎄요(약간 목소리를 높이면서), 저는 잘 모르겠습니다. 이쪽은 외주 업체가 관리하는 곳이거든요. 아뭏튼 저 쪽으로 가서 알아보세요. 저는 잘 모른다니까요.”



B사를 방문하는 고객이라면 누구든 회사 바로 코앞의 주차장을 본사 주차장이라고 하지 않을까? 그런데 그곳을 외주 업체에 주어버리고, 외주업체 직원은 CS 훈련이 전혀 되어 있지 않으니. 이 얼마나 낭패인가? 필자 뿐만 아니라 아마도 많은 고객들에게 좋지 않은 인상을 심어주고 있을 가능성이 높다.



▒ 마케팅이란 특정 부서의 업무가 아니다그런데 A사와 B사 모두의 공통점은 외주 업체가 주차 및 관리 업무를 맡고 있었을 뿐만 아니라 관리가 거의 되고 있지 않다는 점이다. 고객의 입장에서 그들이 정식 직원인지, 아닌지를 확인할 길은 없다. 그리고 고객이 그 사실을 알아야 할 아무런 이유도 없다. 고객은 그냥 어떤 경우든지 간에 A사로, B사로 받아들이게 된다. 제법 시간이 흘렀지만 A사와 B사에 대한 나쁜 기억을 쉽게 사라지지 않는다. 이후 A사와 B사의 어떤 광고를 보더라도 불쾌한 기업이 오버랩 될 뿐이다.


이런 경험을 하면서 기업이 상품이나 서비스를 갖고 고객에게 다가서는 것이 무엇인가를 생각하게 된다. 그러니까 많은 기업들이 엄청난 마케팅 물량을 투입하면서 자신의 진실을 알리기 위해 노력하는 문제를 다시 생각해 보게 된다. 마케팅이란 특정 부서의 업무가 아님을 새삼 떠올리게 된다. 고객과의 접점에서 이루어지는 모든 행위가 마케팅의 범주에 속하게 된다. 주차장이나 회사 정문에서 고객과 만나는 사람도 자신의 기능 이외에 마케팅 기능을 담당하고 있는 것으로 보면 거의 틀림이 없다. 그렇다면 우선은 아웃소싱 대상을 포함해서 내부 임직원들부터라도 고객을 응대하고, 그들에게 좋은 인상과 평판을 남기는 교육이 필요하다고 생각한다.



이것은 비단 기업만의 이야기는 아니다. 개인도 순간 순간 만나서는 사람들에게서 평판을 쌓고 자신을 마케팅하고 있는 셈이다. 소비자들이 기억하는 것은 자신을 얼마나 중요하고, 특별하며, 가치가 있는 고객으로 회사가 대접하고 있는 가라는 점이다. 만족하지 않는 고객은 다시 돌아오지 않을 뿐만 아니라 자신의 경험을 다른 고객들에게 퍼뜨리는 전도사가 된다. 간결하고 표현하면 기업의 각 부문에서 이루어지고 있는 대 고객 서비스는 일종의 광고 역할을 하고 있는 셈이다. 서지오 지먼은 <마케팅 종말>이란 책에서 미국 기업들의 경우 5년마다 고객의 50%를 잃어버리고 있다고 한다. 고객이탈률(customer defection rate)을 5%만 줄여도 이익은 두 배가 된다는 계산을 본 적이 있다고 말한다. 컨설팅 회사에게 그 대책을 세우라고 요구할 것이 아니라, 가까운 거리에서 어떤 일들이 일어나고 있는지부터 세세하게 조사해 보라.

초기 단계 20, 30명 규모로 기반을 잡기 위해 앞만 보고 달릴 때는 이것 저것 생각할 겨를이 없다. 하지만 그토록 원하던 성공은 조직 구성원들의 급속한 팽창을 낳게 된다. 20-30명 규모일 때는 체계화가 필요하지 않다. 의사결정은 신속하게 이루어질 수 있으며, 경영자는 구성원 개개인과 직접 의견을 나눌 수 있다. 하지만 고속 성장은 조직 구성원의 규모를 짧은 시간 안에 100명을 넘어 200, 300명 이상으로 확대시키게 된다.



짧은 시간 안에 많은 사람들이 조직 내에 유입되면서 초기의 동질감은 사라지게 된다. 초기의 끈끈함을 대체할 수 있는 조직의 정체성(아이덴티티)이 필요하지만 이것을 짧은 시간 안에 만들어 내는 일은 여간 힘들지 않다. 비전, 이념, 가치 등을 초기 단계의 벤처기업들이 공유하는 일은 사실상 힘들다.



의사 결정을 조정하는데 점점 비용이 증가하면서, 조직의 팽창에 걸맞는 제도 변화를 꾀하게 된다. 하지만 조직원들의 강한 저항을 맞게 된다. 이때 나오는 항변은 대개 비슷하다. '이제까지 잘 해 왔는데 지금와서 대기업처럼 지나친 체계화를 시도할 필요가 있느냐...” 조그만 변화라도 인간은 기꺼이 환영하지 않는다. 변화는 불편하기 때문이다. 조직은 자신이 지금까지 유지해 왔던 시스템을 고수하려는 강한 관성을 갖고 있다. 이를 '조직 본성의 법칙’이라고 부를 수도 있을 것이다. 대다수 조직은 과거를 반복할려는 본능을 갖고 있다.



▒ 관리능력 부재인가 vs 배신


환경이 변화하면 이에 걸맞게 조직을 관리하는 시스템이 변화해야 한다. 그럼에도 불구하고 이런 조치들은 강한 저항에 부딪히는 것이 일반적이다. 뿐만 아니라 조직 구성원들 사이에 분파(faction)도 생겨나게 된다. 학연이나 지연 그리고 친소 관계에 따라 분파가 만들어지고, 이들 사이에 이익을 둘러싼 각축이 벌어지는 경우가 많다. 조직 구성원들은 개인의 이익을 구하는 점에서 매우 개인주의적이다. 하지만 특정 분파에 속한 구성원인 경우엔 집단주의적인 색체를 강하게 지닌다.



한 무리의 엔지니어들이 합심해서 아무런 준비 기간을 주지 않고 조직을 갑자기 그만두어 버리는 경우도 자주 일어난다. 상도의 상 있을 수 없는 일이지만 이런 현상에 대해 옳고 그름을 따지는 일조차 아예 사치스러운 일이 되어버리는 경우가 있다. 신의와 성실이란 교과서에서나 있을 법한 단어라고 생각하는 사람들이 의외로 많다. 기업의 성공은 이익의 분배라는 또 다른 문제를 낳게 된다. 본래 인간이란 자신의 이익에 대단히 충실한 존재들이기 때문에 이익의 배분과 관련해서 다소 치사한(?) 일들이 발생하기도 한다. 스톡옵션을 행사할 시기가 다가오면 행사하고 곧바로 떠나 버리는 일들을 말한다.



▒ 도약 vs 현상유지
문제는 여기서 그치지 않는다. 일정 규모 예를 들면 60, 70명 이상의 규모가 되면, 경영자는 일일이 개개인을 상대할 수 없게 된다. 이 때부터 창업 멤머들 가운데 일부로부터 소외감이 생겨날 수 있다. 이를 테면 옛날에는 한솔밥을 먹는 것처럼 사장의 얼굴을 자주 볼 수 있었는데, 조직이 성장하면서 사장이 달라져 버렸다는 생각을 할 수도 있다.



이렇듯 성공한 벤처 기업들은 전형적인 코스를 걸어가게 되는 경우가 많다. 이때 기업은 과거엔 생존 문제를 두고 고심하였지만, 이 단계에 오면 도약 혹은 현상유지를 두고 시험대에 오르게 된다. 경영자의 능력이 시험을 받게 된다. 만일 경영자가 고성장 환경에 걸맞게 제도를 개선하고 사람들의 규합하는데 성공하게 되면 또 한번의 큰 성장 곡선을 그리게 된다. 만일 그것에 실패하게 되면, 그 다음은 내부 폴리틱스(politics)로 인해 곤혹을 치루게 된다.

조직 내에는 눈썹이 휘날릴 정도로 늘 바쁘게 돌아 다니지만, 결과가 신통치 않은 사람들이 있다. 팀작업이라도 하면 마감시간이 가까워지면서 어김없이 다른 사람들에게 습관적으로 폐를 끼치는 사람들이다. 이런 유형의 사람들은 대부분 '올바른 일’을 스스로 정의하는데 문제가 있는 경우가 많다. 그나마 직급이 낮은 경우엔 문제가 덜하지만, 이런 유형의 사람들이 상사로 앉아 있는 경우에 그 폐해가 막심하다. A 씨는 한 때 업계에서 명성이 자자한 사람이었다. 하지만 명성에도 불구하고 주위에 큰 폐해를 남기고 몰락하고 말았다. 그는 일분 일초를 아낄 정도로 늘 분주하게 뛰어 다닌 사람이었다. 하지만 그는 결국 업계를 떠나지 않을 수 없었다.

그의 문제점도 바로 '올바른 일’을 정의하는데 실패한 경우에 속한다. 주변에 임원들은 거수기에 불과하다. 세세한 부분들까지 일일이 A 씨가 의사결정을 내리다 보면, 모든 의사결정이 한 명에게 집중되고 말았다. 그의 몸이 두 개, 세 개가 되더라도 일을 처리할 수 없을 정도로 과부하가 걸렸으며, 마침내 그 기업은 A 씨 원맨쇼에 의해 운영되는 그런 조직이 되고 말았다. 기업의 외형은 꽤 성장하였지만, 의사결정 과정은 초기의 창업 상태와 크게 달라진 것이 없었다.



누구든지 나에게 올바른 일은 무엇인가를 정확하게 정의하는 일이 필요하다. 무엇보다도 직급이 높은 사람일수록 그것은 매우 중요하다. 해도 해도 일이 산더미 처럼 쌓이고 피로가 누적되면서 짜증이 생길 때면 항상 자신에게 물어 보라. 나는 '과연 올바른 일을 하고 있는가’라고 말이다. 굳이 자신이 처리하지 않아도 되는 일이라면 과감하게 다른 사람들에게 맡길 수 있어야 한다. 결국 자신이 직접 챙겨야 할 일과 다른 사람에게 맡겨야 하는 일을 선별할 수 있는 분별력을 갖고 그것을 실천에 옮길 수 있는 능력이 유능함을 판단하는 중요한 기준이 된다. 이런 능력을 처음부터 가질 수는 없다. 어느 정도의 시행착오를 경험하면서 천천히 깨우치게 된다. 여러분이 어디에서 어떤 일을 하던지 간에 '나에게 올바른 일은 무엇인가?’라는 질문을 수시로 던지는데 익숙해야 한다.





한편 'Things Right'는 무엇인가? 제대로 체계적으로 처리한다는 것을 뜻한다. 이것은 효율성을 극대화하는 일 처리 방법을 말하기도 한다. 일에 익숙해지면 누구든 습관적으로 일을 처리하게 된다. 습관이 지배하는 곳에서 새로운 방법이 등장할 가능성은 낮다.

▒ '항상 머리를 써라'

일을 처리하는 것은 그 일이 무엇이든지 간에 끝이 없는 일종의 게임이다. 완벽함을 목표로 두게 되면 일을 처리하는 과정은 끊임없는 개선과 혁신의 대상이 될 수 있다. 그곳에서 결코 '최종(final)'이란 단어는 존재하지 않는다. 아주 사소하게 보이는 일 조차 'Do Right Things Right'란 구호에 맞추어서 항상 점검하고 추진해 보라. 일에서 새로운 '그 무엇‘을 발견할 수 있을 것이다. 즐거움, 유쾌함,몰입, 그리고 성공이 함께 할 수 있을 것이다.

변화란 항상 두려움과 함께 한다. 그래서 미지(未知)의 세계를 향해 한 발자욱을 내딛는 일은 언제나 용기를 필요로 한다. 때문에 훗날 되돌아 보면, 다수의 사람들에게 삶은 '그때 결단을 할 수 있었더라면...’과 같은 아쉬움으로 채색되게 마련이다.

무엇인가 새로운 일을 벌리는 것은 언제나 안팎으로 저항에 부딪히게 마련이다. 인간 본성을 꿰뚫어 보았던 마키아벨리는 그의 저서 <군주론>에서 이런 이야기를 들려 준다. '인간이란 어려움이 조금이라도 예상되는 사업에는 언제나 반대한다.”나의 경험과도 거의 어긋나지 않는다. 변화, 변신, 도전, 그 어떤 것에 대해서도 가족, 친척 그리고 동료를 포함한 사람들로부터 동의를 얻기가 어려웠다. 나는 전화를 건 후배에게도 마키아벨리의 한 구절을 들려 주면서, 신중하게 생각하되 스스로 선택에 대해서 모든 책임을 지는 것임을 일러 주었다. 아울러 주위의 충고를 고려해야 하겠지만, 크게 염두에 둘 필요가 없다는 말도 덧붙였다.



몇 해전에 나는 직장을 떠나 사업 세계로 발을 내디디는 결정을 내린 적이 있었는데, 그 때 한 원로를 만나서 이런 저런 조언을 구한 적이 있다. 이미 나의 마음에는 결론이 난 이야기였지만, 어떻게든 그의 동의를 얻음으로써 심적으로 위안을 받고 싶은 상황이었다. 그는 나에게 장황하게 말하지 않고 이렇게 충고 하였다. 'Follow your heart' 우리말로 표현하면 '당신 가슴의 필(feel)을 따르라’라고 표현하면 어떨까? 아뭏튼 그 때 여러 사람들을 만나서 들었던 조언 가운데 유독 이 한마디는 여전히 기억 속에 각인되어 있다.



▒ 인생은 선택과 결정의 연속

살아가는 일은 언제나 선택하는 일련의 행위로 짜여져 있다. 밥을 먹고, 출근하는 일상의 일들로부터 시작해서 새로운 직장을 옮기고, 새로운 사업을 시작하고, 완전히 다른 영역으로 뛰어드는 결정들은 일상의 선택과 비교할 수 없을 정도의 큰 위험을 갖게 된다.


인생의 행과 불행은 이런 선택들에 의해 크게 좌우되게 된다. 누구에게나 성공을 쟁취하기 위해선 우선적으로 역량(力量)이 있어야 한다. 그러나 그것 못지 않게 중요한 것은 타이밍과 행운이다. 이 두 가지가 함께 하지 않는다면, 역량만으로 성공을 자신의 것으로 만들기 힘들다. 그래서 삶에서 기도하거나, 기도하듯이 살아가는 삶의 자세란 합리적이기도 하고 당연한 일이기도 하다.



▒ '당신 가슴의 필(feel)을 따르라'

여러분이 큰 위험을 안아야 할 신규 사업을 시작하거나, 큰 변화를 가져올 수 있는 전직을 결심한다고 할 때, 우선은 앞을 내다보기 위해 치밀한 분석 작업을 해야 한다. 하지만 합리적이고 이성적인 논리나 자료만으로 앞을 내다볼 수 없는 일이다. 객관성과 합리성을 참조하되, 마지막 단계에 필요한 것은 평소에 갈고 닦아온 직관과 통찰력에 의존하는 것이다. 'Follow your heart'가 뜻하는 여러 가지 가운데서, 직관과 통찰력을 빼놓고 이야기할 수는 없을 것이다. 의사 결정을 내릴 때, 직관과 통찰력은 중요한 역할을 담당한다. 그것은 객관적인 자료나 분석이 보여줄 수 없는 세계를 제시하는 경우가 많기 때문이다.


직관과 통찰력을 어떻게 유지하고, 키울 수 있을까? 직관과 통찰력은 여러분이 본질적인 것에 얼마나 집중력을 유지하고 있느냐에 크게 의존한다. 그러나 높은 지위에 올라갈수록, 처리해야 할 일이 많을수록 번잡한 일상 때문에 본질적인 것에 대한 집중력을 잃어버릴 때가 종종 발생하게 된다. 그때 직관력과 통찰력도 함께 길을 잃어버리게 된다. 가능한 삶을 단순화하라. 그리고 폭풍우에 버금갈 정도로 어려운 상황이 닦치더라도 본질적인 것에 대한 집중력을 잃지 않도록 유념하라

빌 클린턴의 47세 생일 파티가 재키의 별장이 비니어드 섬에서 열렸다. 재키의 친구인 모리스의 요트를 타고 빌 클린턴 가족과 케네디 가족들이 함께 메넴샤 항구를 출발하여 작은 섬 근처에 닻을 내리고, 점심을 먹기 전에 수영을 하고 있었다. 그날 모임에는 재키의 딸인 캐럴라인 케네디와 그녀의 남편 에드 슐로스버그, 재키의 시동생 테드 케네디와 그의 아내 비키 등이 함께 하였다. 서로 죽이 맞은 캐럴라인과 첼시는 수면에서 10미터 가량 높이에 있는 상갑판에 올라가 있었다. 힐러리가 수영복을 갈아입고 갑판으로 올라서 그들을 올려다보자 그들은 함께 점프하여 첨벙 물소리와 함게 물속으로 뛰어들었다.



나는 이 대목을 읽으면서 나의 유년기를 상상할 수 있었다. 일본말로 '우다시’란 배가 있다. 긴 돛대를 가진 배로 잠수복을 입은 선원들을 태우고 일정한 지역에 닻을 내린 상태에서 해산물을 채취하는 선박이다. 이제는 그런 배들을 볼 수 없지만, 여름이면 동네 꼬마들은 간판 위의 긴 돛대 위에 올라가서 일번, 이번을 외치면서 바다물 속으로 뛰어든다. 높이만 5미터 이상이기 때문에 그곳에서 다이빙을 하는 일은 아주 위험한 일은 아니지만 아슬 아슬한 일이다. 유년기의 여러 기억 가운데서 그 때의 아슬 아슬함은 여전히 남아있을 정도다.

캐럴라인과 첼시는 수면 위로 올라와 다시 점프하기 위해 배로 올라간다. 첼시는 엄마도 해 보라고 강하게 권한다. '엄마도 해 보세요! 어서요!”그러자 테드와 빌도 고함을 지르면서 거기에 가세한다. '그래 한번 해봐!” '해봐요!”힐러리는 별다른 생각없이 '그래요’라고 답하고 아이들을 따라서 좁은 사다리를 오르고 있었다. 물론 힐러리는 자기 자신이 운동선수가 아님에도 그렇게 선뜻 대답한 이유를 아직도 알 수 없다고 말한다.



나는 그 이유를 짐작할 수 있다. 모든 의사 결정이 의식을 최대한 집중시킨 상태에서 내릴 수는 없는 일이다. 주변에서 강하게 권하게 되면 자신도 모르는 사이에 주변의 판단에 자신을 내 맡기는 경우가 종종 발생하게 된다.



물론 그런 의사 결정에 따르는 책임은 결국 자기 자신이 짊머져야 하는 경우가 대부분이다. 그러나 의사 결정을 내리는 순간에는 마치 주변 사람들과 함께 책임을 지는 듯한 착각에 순간적으로 빠지게 된다. 인생의 국면마다 그런 결정으로 큰 비용을 지불해야 하는 경우가 종종 발생하게 된다. 좁은 사다리를 아슬 아슬하게 오르면서 힐러리는 자기 자신을 되찾는다. 이미 그녀는 후회하고 있었던 것이다. 그녀는 자신에게 '내가 어쩌다 말려들었지?’하고 탄식하지만, 이미 때를 놓쳐버린 것처럼 보였다. 캐럴라인과 첼시는 상갑판에 도착하자마자 풍덩! 하고 물속으로 뛰어든다.



수면에서 무려 10미터나 높은 상갑판 위에 힐러리만 혼자서 서 있게 되었다. 조그많게 보이는 아래의 사람들은 모두 재촉하고 있었다. '자, 어서 뛰어 내려! 어서!”뒤늦게 이를 본 재키 만이 단호하게 '안돼’라고 외친다. '그때 다른 사람들보다 더 크게 외치는 재키의 목소리가 들렸다. 하지 마. 힐러리! 이 사람들이 무슨 말을 해도 듣지 마! 하지 마!”그 때서야 비로소 힐러리는 혼자 생각했다. '그래, 저건 이성과 경험에서 나온 목소리야. 재키도 아니, 난 하지 않겠어“하고 말한 적이 수없이 많았을 것이다. 재키는 내 마음 속에서 오가는 생각을 정확히 알고 나를 구하러 온 것이다.”힐러리는 '그 말이 맞아요!‘라고 마주 소리를 질렀다. 그러고는 최대한 위엄을 갖추어 천천히 사다리를 내려왔다.



살다 보면 주변의 분위기나 자신의 우유부단함 때문에 의사결정을 그르치는 경우가 있다. 물론 사소한 경우야 그렇다고 치더라도, 자신의 안위와 생계에 결정적인 타격을 입힐 정도의 의사 결정이 주위 사람들의 권유나 인정 때문에 이루어지는 경우가 있다. 늘 사소한 결정이건 중요한 결정이건 간에 '내가 이 같은 선택에 전적으로 책임질 수 있는가?’를 물어 보라. 권유하는 사람들이 마치 오래 오래 함께 할 것처럼 보일지 모르지만, 결국 스스로 책임을 져야 하는 경우가 많다. 이 글을 읽으면서 자가용 비행기 사고로 목숨을 잃었던 존 F. 케네디 주니어가 엄마처럼 좀더 현명하였더라도, 자신의 목숨을 잃지 않을 수도 있었을 텐데라는 아쉬움도 함께 떠올랐다.

내가 주목한 점은 정작 점심을 끝내고 난 다음의 일이다. 공간의 제약 때문이겠지만, 식사를 마치고 난 다음 식기들이 레스토랑의 거의 중앙에 차곡 차곡 정리되어 있었다. 물론 고객들의 눈에 확연히 띠지는 않지만 식사를 마친 고객들이 식당을 떠날 때라면, 누구라도 볼 수 있는 곳에 위치하고 있었다. 그런데 바로 그 옆에 물을 마시는 곳이 있었다. 고객들은 두 가지 방법으로 물을 마실 것이다. 하나는 밥을 먹기 전에 식기를 담은 쟁반 위에다 물을 준비해서 밥을 먹으면서 물을 함께 먹는 스타일의 식사를 하는 사람들을 말한다. 그러나 또 다른 부류의 사람들이 있을 것이다. 이들은 식사를 마치고 난 다음 식기를 갖다 두고 그 다음에 물을 마시는 사람들이 있을 것이다.



이들은 음식을 먹고 난 다음 식기가 차곡 차곡 보관되어 있는 장소 바로 곁에서 물을 마셔야 된다. 그런데 물을 마시고 난 다음 컵을 어디에 두어야 할지 서성되는 사람들이 여럿 있을 정도였다. 나 역시 어디에 빈 컵을 두어야 하나를 두고 이곳 저곳을 기웃거렸다. 결국 다른 사람들의 식기 위에다 허리를 숙인 상태로 조금은 미안한 마음을 갖고 갖다 두고 나왔다. 대범하게 생각하기에 그다지 중요하지 않은 일일 수도 있다. 그러나 나는 비행기를 타고 가는 동안 내내 그 일이 기억을 떠나지 않았다.



식당의 배치를 할 때 조금만 손님의 입장에서 서서 식당 배치를 생각하였을까? 과연 누구라도 고객들의동선(動線)에 신경을 귀울인 사람이 있을까? 물을 마신 사람은 바로 그곳에서 빈컵을 두는 것이 자연스러운 일은 아닐까? 이런 저런 생각이 머리를 떠나지 않았다. 체인점이고 다른 점포를 둘러보지 않았기 때문에 필자가 한 개의 점포만을 보고 속단할 수는 없는 일이다.



하지만 만일 내가 점포장이거나 그곳을 책임지고 있는 사람이라면 정말 고객의 입장에서 모든 것을 접근하였으리라 생각한다. 비단 이 점포만의 문제가 아니다. 흔히 우리는 고객감동이니 고객만족과 같은 말로는 쉽게 사용한다. 하지만 실제로 현장에서 우리의 의식이 고객중심으로 돌아가고 있느냐에 대해서는 조금 다른 의견을 이야기할 수 있다.



아마도 점포를 책임지고 있는 사람이 뒷짐을 진체 이곳 저곳을 기웃거릴 것이 아니라 진정으로 고객이 되어서 고객의 만족을 위해 노력하는 자세로 자신의 업소를 관찰하고 개선 방법을 찾았다면 아주 다른 결과를 얻을 수 있었을 것이다. 여러분이 일하고 있는 장소를 둘러 보라. 물리적인 동선(動線)을 개선할 수 있는 여지는 없는가? 내부 고객인 임직원들의 피로를 들 수 있는 방법은 없는가? 고객에게 조금 더 상큼함을 줄 수 있는 점은 없을까?



만일 경영자가 그런 관점에서 사업장을 둘러 본다면, 정말 고쳐야 할 부분이 많이 눈에 띨 것이다. 몇 해 전에 아주 잘 나가는 부산의 모 의류업체를 방문한 적이 있다. 경영자 스스로가 생산현장의 곳곳을 내부 고객의 입장에 서서 조금이라고 개선하기 위해 노력한 흔적이 곳곳에 있었다. 필자도 감동할 정도였다. 근로자들이 앉은 자리에서 볼 수 있는 조그만 화분들과 작업장의 밝기까지 경영자의 섬세함이 배어 있었다. 물론 그 업체는 모두가 사양 사업이라고 부르는 의류업체에서 고속성장을 거듭해 왔다.



그런 시각을 여러분들이 시장에 내다 파는 상품과 서비스의 입장에서 서서 찬찬히 살펴 보라. 아마도 여러분들은 습관적으로 고객이 원하는 많은 부분들을 빠뜨리고 있을 것이다. 개선이나 혁신은 말로만 되는 것이 아니다. 일단은 자신의 업(業)을 완벽한 경지까지 끌어올리려는 사랑하는 마음이 있어야 한다. 그것에다 곳곳을 고객 입장에서 개선하려는 노력이 더해진다면 수없이 많은 개선을 행할 수 있을 것이다. 성공이란 바로 그런 곳에서 나오는 것이 아니겠는가?

'만화를 그리고 싶지 않다. 사실 좀 적게 그리고 싶다. 대신 한 페이지 한 페이지에 최선을 다해서 더 열심히 그리고 싶다.' 인터뷰를 읽는 대다수 사람들은 '무슨 객쩍은 소리인가?’라고 생각할 수도 있다. 그러나 나는 허영만 씨의 인터뷰 중에 그 대목에 잠시 멈추었다. 왜냐하면 창작을 요하는 분야에서 선두그룹에 서 있는 사람의 심경을 간접적으로 나타낸 말이기 때문이다. 누군가 어떤 분야에서 쉬임 없이 창작물을 쏟아내면서 정상을 내달릴 수 있다면, 우리들은 그 사람을 마냥 부러워한다. 그러나 그 뒤안길에는 정상에 머물기 위해 그가 쏟아내는 엄청난 노고가 숨어있게 마련이다.



그는 이렇게 털어놓는다. '만화를 그리는 일 자체가 두발 자전거와 같은 것이라 계속 안 밟으면 넘어져요. 그림 그리는 사람은 계속해서 많이 그리는 수밖에 없어요.”어디 만화를 그리는 사람만 그렇겠는가. 사업가, 음악가, 문인, 학자 모두에게 꼭 같은 진리가 적용된다. 마치 외발 자전거를 타듯이 계속 달려야 한다. 그래야 선두그룹에 머물 수 있다. 그러나 한때 정상에 서는데 성공한 사람들이라 할지라도 그런 긴장감을 견뎌내지 못하는 경우가 많다.



외발 자전거를 타듯이 달리지 않으면 자의에 의해서건 아니면 타의에 의해서건 그 자리에서 물러날 수 밖에 없다. 많은 혁신들은 그렇게 만들어진다. 그래서 어떤 분야에서건 입신의 경지에 도달한 사람들의 인생사를 볼 때는 결과물에 주목할 것이 아니라 그 과정에서 무엇인가 배울 수 있는 것이 어떤 것인가를 찾아야 한다.



허영만 화백은 화실 벽에 멋진 글귀를 걸어두었다. '隨緣樂命(수연낙명).' 그 의미는 닥쳐온 모든 일들이 나에게 인연이 되는 일이니 거부하지 말고 받아들이라는 뜻이다. 그 글귀의 의미도 깊이 되새겨 봐야 한다. 선두그룹에 선 사람에게 구비 구비 도전하는 일들이다. 타인의 눈에 그런 굴곡은 좀처럼 드러나지 않는다. 하지만 자신이 이루어 낸 것은 행운에 돌리고, 자신의 역경은 응당 지불해야 할 비용 정도로 생각하고 있음을 알 수 있다. 한 분야에 획을 긋는 다는 것은 정도의 차이는 있겠지만 대부분 인생에 대해서 이런 마음가짐과 자세를 요구한다.



'자신의 그림 중에 가장 애착을 갖고 있는 작품이 어떤 것인가?’라는 질문에 그는 이렇게 답한다. ''창기 '각시탈'이랑 '무당거미', '카멜레온의 시'를 정말 열심히 했고요. 근래의 '식객'은 내가 그리면서 재미를 느껴요. 그게 중요한 거 같아요.?

그는 스스로가 재미있는 소재를 찾아 나서다 보니 만화의 분야가 저절로 다양해졌다고 말한다. 그는 자신에게 명성을 가져다 준 분야에 머물지 않고 계속적으로 자신의 분야를 확장해 왔기 때문에 영원한 현역으로 살아갈 수 있게 되었다. 스스로 자신의 업에서 흥미와 재미를 창출해 낼 수 있어야 한다. 누구든지 오래 오래 정상에 머물고 싶어하는 사람이라면 반드시 답을 찾아내야 할 부분이다.



우리는 앞서 가는 사람들, 그 누구에게서든 배울 수 있다. 왜냐하면 설령 활동하는 분야가 다르다고 할지라도 삶을 흐르는 철학과 교훈 그리고 행동원칙은 거의 비슷하기 때문이다. 선두그룹에 서기 위해서 누구든지 상응하는 비용을 기꺼이 지불할 수 있어야 한다. 잠시 행운과 함께 정상에 설 수 있을지 모르지만 오랜 시간 동안 정상에 서기를 원한다면 삶의 그 자체가 반석에 서지 않고선 가능한 일이 아니다.

내가 좋아하는 음식 가운데 한가지가 물만두인데, 이 만두 제품 가운데 풀무원의 물만두란 제품을 즐겨 먹어왔다. 얼마 전 물만두를 만들어내는데 큰 역할을 한 제품 개발자 윤명랑 씨와 잠시 이야기를 나눌 기회가 있었다. 그녀는 대학을 졸업하고 막 회사 생활을 시작한 참에 신제품 개발에 큰 공헌을 하게 된다. 그녀가 만두 시장에 신제품 출시의 가능성을 조사하면서, '오랫동안 중소 기업들이 지배해 온 만두 시장은 다른 시장과 달리 큰 변화가 일어나지 않았다’사실을 발견하게 된다. 소비자의 욕구에는 관계없이 대부분의 중소기업들은 철저히 제조업체 중심의 사고방식으로부터 벗어나지 못하고 있었다.


기존 기업들은 고객들은 만두에 대해서 추가적으로 비용을 지불할 용의가 없다고 가정하고 행동하고 있었다. 때문에 가능한 싸게 제품을 내 놓는 것이 좋다는 의견이 지배하고 있었다. 그런데 정작 소비자들은 전혀 다른 의견을 갖고 있었다. 소비자들은 '조금 비싸도 괜찮다. 만두 속 안에 괜찮은 재료가 들어 있는지를 확신할 수 없어서 조금 불안하게 느끼고 있다. 만약 믿을 만한 상품이라고 생각되면 돈을 더 지불할 용의가 있다”는 의견을 내놓았다.

제품 개발자들이 주목한 것은 소비자들은 신뢰할 만한 제품에 대해서 추가적인 비용을 기꺼이 지불할 용의가 있음을 확인하는 것이었다. 여기서 중요한 사실은 기존 업체들이 오랫동안 그 분야에서 사업을 해 오면서도 고객들의 절실한 욕구에 그다지 신경을 두지 않았다는 점이다. 비즈니스의 포인트는 공급자 중심의 사고에서 소비자 중심의 사고로 전환하는 것이다. 이미 군만두 시장에서 CJ와 같은 기업들이 약진을 하고 있었기 때문에 풀무원이 주목한 것은 물만두 시장이었다.

시간이 없는 소비자의 욕구를 만족시키기 위해 대폭 편의성을 증가시키고, 풀무원의 신뢰도를 더한 다음에 원료를 기존 제품과 확실히 차별화한 전략으로 시장을 공략한다. 관계자의 말에 따르면 기존의 원료 비용 보다 약 5배 가량을 들여서 만두 내용물을 바꾸게 된다. 이 점이 소비자들에게 어필하는데 성공하게 된다. 2001년 말부터 2002년 초반까지 약 6개월 동안 시장 조사를 마친 다음 제품 개발에 들어가서 드디어 2002년 3월부터 본격적인 시판에 들어가게 된다. 만두 시장의 규모는 현재 약 1800억원의 시장인데 여기서 풀무원이 시장점유율은 불과 3%에 그치고 있었다. 기존의 매출 규모 30억에서 250억원을 파는데 성공하게 된다. 8배 이상으로 신장시킨 셈이다.

내가 이 같은 성공 스토리를 들으면서 갖게 되는 생각은 왜, 기존 업체들이 시장을 읽지 못하였을까라는 의문이었다. 비단 물만두 시장 뿐만 아니라 기존 시장에서 오랫동안 확고한 시장점유율을 차지하고 있던 기업들이 시장을 읽어내지 못하는 경우가 종종 발생한다. 기존 기업들이 공세를 취하는 후발 기업들에 밀려나는 경우가 종종 발생하게 된다는 사실은 무엇을 뜻하는 것일까?

내가 보기에 '고정관념에서 벗어나지 못한 점을 들 수 있다. 이미 기존 시장에 너무 익숙해져 있기 때문에 새로운 각도에서 시장을 새롭게 보는데 실패한 점을 들 수 있을 것이다. 누구든지 이런 함정에 빠질 수 있다. 경력이 길어질수록 이런 함정에 빠지지 않도록 하는 부분이 무척 중요하다. 그러나 보통 사람들은 너무나 인간적인 약점으로부터 벗어날 수 없다.



누구나 기존의 것에 익숙해지면 사물을 새로운 각도에서 보기가 무척 어려워진다는 점은 옛날이나 지금이나 변함없는 진리라 할 수 있다. 항상 문제를 새로운 시각에서 바라볼 수 있도록 노력하면서 고객의 니즈를 정확하게 집어낼 수 있다면 어떤 상황 속에서도 승자의 위치에 설 수 있다. 비즈니스의 묘미란 바로 이런 점에 있는 것이 아닐까?

리더라고 해서 완벽할 수는 없는 일이다. 하지만 언제 어디서나 리더가 반드시 갖추어야 할 덕목은 있게 마련이다. 누구든지 멋진 리더가 되기를 원한다면, 스스로 리더의 덕목들에게 비추어서 자신의 현재 위치를 점검하고 꾸준히 자신을 갈고 닦아 나가야 한다. 이 글에서 나는 리더가 갖추어야 할 7가지 덕목을 다음과 같이 정리하고 싶다.




첫째, 리더는 자신의 미션(mission)을 정확히 알아야 한다.
리더는 자신이 하고 싶은 일을 하는 사람은 아니다. 먼저 그는 자신에게 주어진 시대적 소명을 정확히 이해하고 있어야 한다. 그래서 누구든지 새로운 직책에서 리더의 위치를 부여 받게 되면, 스스로 '지금 이 자리는 나에게 어떤 일을 하도록 요구하는가?’라는 질문을 던질 수 있어야 한다. 새로운 직책을 부여받기 전까지 승승장구하던 사람도 새로운 자리에서 타인을 실망시키는 경우가 종종 발생하게 된다. 여러 가지 이유가 있지만, 이 가운데서도 자주 범하는 실수는 자신의 미션을 정의하는데 실패하는 경우이다. 과거의 어떤 길을 걸어왔던지 간에 새로운 직책이 요구하는 미션을 정확히 파악하도록 하는 것이 급선무이다.



둘째, 리더는 비전과 목표를 설정할 수 있어야 한다.
미션을 이해하게 되면, 자연스럽게 조직이 무엇을 해야 하는가에 대한 답을 찾을 수 있다. 리더는 조직이 가진 모든 역량을 총동원해서 목표를 가장 효과적으로 달성해 가는 사람이다. 한 방향을 향해서 나아가기 위해 조직은 비전, 핵심가치 그리고 목표를 공유할 수 있어야 한다. '함께 나눈다’는 것이 말처럼 쉽지 않다. 비전과 목표를 만드는 일을 제대로 하는 것도 중요하지만, 조직 구성원들 사이에 끊임없는 쌍방향 커뮤니케이션이 이루어지지 않으면 공유가 제대로 이루어질 수 없다.



셋째, 리더는 적재적소(適材適所)할 수 있어야 한다. 리더는 경영을 진두지휘하는 사람이다. 경영은 무엇인가? 그것은 조직이 갖고 있는 최고의 자원인 인재를 가장 효과적으로 배분함으로써 최고의 성과를 만들어 내는 일이다. 인재의 적재적소를 통한 최고의 성과 올리기, 이것이 리더의 의무이다. 이를 위해선 핵심 인재를 정확하게 파악하고 있어야 하고, 이들의 특성에 대한 정확한 진단을 통해서 그들을 움직일 수 있어야 한다. 조직의 성장에도 불구하고, 자신의 역량에 지나치게 의존한 나머지 몰락의 길로 들어서는 리더의 심심찮게 발견할 수 있다.



넷째, 리더는 솔선 수범할 수 있어야 한다.
부하들의 마음을 잡을 수 있는 것은 달변이 아니다. 몸소 자신이 수고를 아끼지 않을 때 사람들의 마음을 살 수 있다. 리더가 화려한 미사여구로 한 두 번 전체를 속일 수 있다. 하지만 오래 오래 그들 모두를 말만으로 속일 수는 없는 일이다. 결국 스스로 모범을 보이는 것이 몸에 완전히 붙어있어야 한다.




다섯째, 리더는 언행의 일치를 보여야 한다.
리더의 신뢰가 실추되는 많은 경우는 말과 행동이 다를 때 일어난다. 리더는 자리에 맞는 언행을 보여야 한다. '내가 이런 이야기를 한다면, 어떤 파급효과가 있을까?’라는 질문을 스스로에게 던지는 것이 거의 몸에 배어 있어야 한다. 생각나는 데로 말을 던지고, 그것을 번복하는 일이 반복되다 보면 귄위의 실추를 피할 수가 없다. 권위란 스스로 만들어 가는 것임을 기억할 필요가 있다.



여섯째, 리더는 불편 부당해야 한다.
공과 사를 구분할 수 있어야 한다. 자리가 올라가면 자신의 일거수 일투족이 거의 부하 직원들에게 알려진다고 보면 된다. 특히 사적인 목적을 위한 사소한 금전 문제가 이미지와 권위를 실추시키는 경우가 자주 일어남을 명심해야 한다.



마지막으로 리더는 스스로 책임질 수 있어야 한다.
리더가 남의 탓으로 돌리는 언행은 아래 사람들이 신망을 얻는데는 거의 치명적이다.

생활 정보지 시장이 황금 어장이 될 수 있었음에도 불구하고 그 기회를 잡은 기업들은 신생 기업들이었다. 그 분야에 오랫동안 경험을 쌓아온 기존 언론사들은 그 기회를 고스란히 놓쳐 버렸다. 그들이 조금만 경계를 의도적으로 넓혀 왔다면 잡을 수 있는 기회였지만, 고스란히 그 기회를 신생 기업들에게 넘겨주고 말았다. 물론 기존 언론사들 가운데 몇몇 기업들이 뒤늦게 뛰어들었지만 이렇다할 만한 성과를 거둘 수 없었다.


할인점 시장도 마찬가지다. 파워쉬프트가 백화점에서 할인점으로 이동하는 기회를 포착하고 서둘러 그 기회를 잡은 기업은 백화점 업계에서 1등을 차지하던 기업은 아니었다. 만년 2등 업체가 이머징 마켓의 미묘한 변화를 읽고 미리 움직임으로써 시장을 선점할 수 있었다.


지금까지 소개한 것은 대표적인 사례에 속한다. 기업의 이모 저모를 살펴보면 '경계’와 관련된 분야가 의외로 많다는 사실을 알 수 있게 된다. 사업 세계의 어려운 점 가운데 하나가 경계를 어떻게 설정할 것인가라는 문제다. 정답이 없기 때문에 오늘도 기회를 놓치는 기업과 그렇지 않은 기업들이 무수히 등장하게 된다.



결국 경계를 어떻게 결정할 것인가? 확장할 것인가, 말 것인가? 그리고 확장한다면 어떤 방향으로 나아갈 것인가? 등과 같은 질문을 던지고, 그것에 대한 답을 찾는 자는 결국 사람이다. 어떤 조직이 계획적이고 의도적으로 '경계를 넓혀 가는 사람(boundary spanner)'들을 충분히 갖고 있는 것은 큰 자산을 갖고 있는 것이다.


'경계를 넓혀 가는 사람‘은 사업 영역, 신제품, 연구개발, 혁신과 개선 등 모든 영역에서 필요한 인적 자산이다. 이들을 어떻게 육성하여 기업 내에 유지할 수 있을까는 모든 기업들의 관심 꺼리임에 틀림이 없다. 특히 주력상품의 수명주기가 날로 짧아지는 시대를 고려하면, 'boundary spanner'의 확보 여부가 핵심 경쟁력 가운데 하나라고 해도 무리가 아니다.



'경계를 넓혀 가는 사람’들은 익숙한 세계와 보이는 세계를 넘어 먼 곳을 바라볼 수 있는 지식과 습관 그리고 용기를 가진 자들일 것이다. 과연 그들은 어떤 공통점을 갖고 있을까? '바운드리 스패너’가 갖는 공통요인들에는 어떤 것이 있을까?

우선은 호기심(curiosity)일 것이다. 호기심이 있어야 관련 정보를 모으고 상상력을 동원해서 존재하는 그 너머의 세계를 추구하게 될 것이다.


그 다음은 자신감(confidence)일 것이다. 경계를 뛰어넘는 일은 다수로부터 강력한 저항을 받게 된다. 그런 저항과 반대를 설득하면서 나아갈 수 있는 힘은 자신에 대한 강력한 자신감과 자긍심이 없이는 가능하지 않을 것이다. 이것만이 전부는 아니다. 그들에겐 전례, 선례, 관례에 관계없이 신기록을 이루고 싶다는 야심(ambition)이 있을 것이다. 이 세 가지에 더해 말을 앞세우는 것이 아니라 직접 행동(action)으로 옮기는 것이라 하겠다.



호기심, 자신감, 야심 그리고 행동 이것이 급속한 변화 속에서도 굴하지 않고 계속적으로 경계를 확장하여 가는 사람들이 가져야 덕목이라 하겠다. 과연 여러분은 이런 덕목을 갖고 있는가? 이런 덕목을 몸에 익힌다면, 부가가치를 계속해서 만들어낼 수 있는 사람이 될 것이다. 리더라면 이런 사람에 주목하라. 그리고 없다면 이들을 육성하기 위해 무엇을 해야 하는가를 고심하라.